По сути, переговоры в закупках можно разделить на два принципиально разных подхода.
Что это за подходы? Первый подход – переговоры без дефицита, когда поставщик всеми силами старается нас убедить, что мы должны закупить именно у него. Второй подход – когда на рынке существует дефицит. Как действовать, когда дефицита нет? Задача от разных поставщиков собрать джентльменский набор КП-шек. Тут вскрывается первый подводный камень. Какой? Дело в том, что все методики продаж заточены на то, чтобы донести ценность продукта.
Поэтому, любые поползновения продавца создать для нас ценность своего продукта, необходимо пресекать.
Каким образом это можно сделать? Когда мы продавцу ставим конкретную задачу в виде ТЗ, без которого результат ХЗ, после чего говорим: «Предоставьте пожалуйста для нас свои лучшие условия поставки». Если продавец будет спрашивать: «Как вы будете выбирать? Каковы критерии выбора? Давайте встретимся. Можно ему вкрадчиво ответить, что мы от разных поставщиков, соберем букет коммерческих предложений, выберем лучшее, после чего сообщим ему выиграл он или проиграл.
В чем заключается идея такого отшелушивания? Задача дать понять, что с нами никакой возможности договориться нет. Хотя на самом деле это не так. Естественно, когда мы выберем лучшие предложения, мы будем договариваться с поставщиком о дополнительной скидке.
Второй шаг – если у нас по бюджету существуют ограничения, то мы выбираем те КП-шки, которые в наш бюджет вписываются. Но это не означает, что остальные поставщики, которые в наш бюджет не попали, не смогут по условиям поставки поджаться еще.
Третий шаг – после того, как мы несколько поставщиков отобрали, необходимо с ними провести переговоры. Эти ребята лидируют по соотношению цена и условия поставки, к тем параметрам, которыми их продукт обладает.
Каким образом мы переговоры проводим? Первым делом необходимо решить, до какой цены мы хотим поставщика опустить.
Вторым шагом мы определяем тактику достижения цели. Какие бывают тактики? Первая тактика называется завышенная планка. Что это значит? Это, когда мы озвучиваем поставщику более худшие для него условия. Ссылаясь на то, что другие ребята, предлагают нам более симпатичные условия поставки, т.е. когда мы занижаем условия намного ниже, чем те, которые хотим получить.
Вторая тактика – это позиционный торг. В чем позиционный торг заключается? Когда мы берем коммерческое предложение, в котором получилась общая сумма, например, 1 млн. и просим поставщика разбить эту цифру на составляющие. Поставщик разбивает эту сумму на оборудование, расходные материалы, доставку, монтаж, пуско-наладку, сервисное обслуживание, обучение персонала и т.д.
После чего, мы торгуемся о снижении цены по каждой конкретной позиции отдельно.
Следующая тактика называется обещай больше, но в будущем. Когда мы говорим: «Поймите, сейчас вы нам поставляете на 1 млн., но в следующий квартал, мы намерены закупить еще на 10 млн. Поэтому, ваш млн. это не что иное, как пробный шаг». Суть заключается в том, что ваша задача не навариться на нас сегодня, а дать максимальную скидку. Потому что в этом случае вы заслужите наше доверие, мы начнем с вами работать, у нас уже будет подписан договор, а в течение года, вы свои инвестиции отобьете.
Следующая тактика заключается в том, что нам необходимо придумать фейковое условие, которые мы будем поставщику транслировать. Это такое условие, которое поставщику выполнить крайне сложно, а нам от него отказаться легко. В процессе переговоров, поставщик будет тратить энергию на то, чтобы это условие смягчить. Мы также будем бороться и аргументировать, что нам это условие важно.
Поэтому, если мы идем на уступку, то будет справедлива встречная уступка.
Следующая тактика – это тактика высиживания. Как она делается? Мы продолжаем убеждать поставщика, чтобы он предоставил лучшие условия и обвиняем его в том, что он не хочет идти нам на встречу. Такой подход может быть и выглядит без экшенов, но является крайне эффективным.
Следующий подход – это жесткие переговоры. Он напрямую связан с переговорным прессингом. Как переговорный прессинг делается? Какое-то время мы совершаем на оппонента давление и, как только видим, что он поплыл – выдвигаем условия. Какие существуют инструменты, чтобы оппонента эмоционально расшатать. Первый прием, называется обесценивание. Т.е. на любой аргумент или конкурентное преимущество, которое продавец озвучивает, мы отвечаем: «Так у всех. Есть лучше. Да, но это не преимущество, а проблема».
Второй инструмент – это ограничение времени. Как он производится? Задача заключается в том, чтобы продавца постоянно торопить, напоминать, что у него на выработку условий для сотрудничества времени крайне мало. Третий метод, называется слом диалога. Как он работает? Когда мы задаем продавцу ряд прокалывающих вопросов. Также, желательно, чтобы эти вопросы несли в себе характер обвинения. Для чего? Чтобы поставщик начал оправдываться.
Например, почему у вас такие высокие цены? Почему у вас такой долгий срок поставки? Почему говорят, что у вас страдает качество? Как вы можете доказать, что ваша услуга этих денег стоит? Продавец начинает отвечать, но мы, не дослушав его до конца, задаем следующий вопрос.
После 10 раундов такой мясорубки, человек превращается практически в инвалида. После чего мы подытоживаем и озвучиваем свои условия.
Четвертая способ – это физический дискомфорт. Что это значит? Это может быть неудобный стул, жара, шум, солнце в глаза, когда кондиционер дует в шею и т.д. В результате такого лютого трэша, оппонент становится более склонен к уступкам.
Пятая тактика – психологический дискомфорт. Как это работает? Допустим к нам на переговоры приезжает менеджер поставщика и озвучивает свои условия. Мы говорим ему ок и в переговорку приглашаем коммерческого директора.
Задача коммерческого директора заключается в том, чтобы поставщика очернить.
Коммерческий директор говорит, что компания поставщика ужасна, отгружают плохо, с документами путаница, постоянные проволочки. Поэтому он рекомендует с ними не работать. Менеджер к такому повороту событий не готов, более того, он расслаблен первым маневром, когда вроде бы была достигнута договоренность. После чего мы ему говорим: «Я не знал, что все так плохо, вряд ли в сложившихся ситуации мы сможем работать».
Менеджер в панике бежит к своему боссу, а тот говорит: «Звони клиенту и договаривайся». Менеджер перезванивает, и мы отвечаем: «Ради наших с тобой хороших отношений, есть шанс, я еще раз переговорю с коммерческим директором, чтобы рассмотреть вас в качестве поставщика, но и ты помоги, дай мне лучшие условия». Менеджер идет к директору выбивать лучшие условия. После чего, в качестве вишенки на торте, мы ему скажем, еще один процентик скидки и точно ок.
В данном случае, ему деваться некуда, он уже втянулся в процесс, он уже выторговал лучшие условия, и он этот процент даст.
Следующий метод – это запугивание. Как он производится? Он состоит из двухходовки. Первый шаг – поговорить на приятную тему. Шаг второй – сказать: «Мы с вами работать не будем». Такой контраст, эмоционально человека из колеи выбивает, у него в голове только один вопрос, чтооо? И мы ему отвечаем, например, методом завышенная планка. Дело в том, что другой поставщик обещает отгрузить не за 700 тысяч, а за 450. Вследствие чего, менеджеру остается только лихорадочно искать пути уменьшения цены, либо компенсировать цену чем-то еще.
Следующий метод – это забалтывание. Как он делается? Когда мы говорим на отвлеченную и приятную тему. После чего озвучиваем свои условия, которые немного занижены. Сказав это, мы выходим из переговорки, обещая вернуться и не возвращаемся. После чего, заходит секретарь и передает, что переговоры закончились. Потому что директор созвал всех на совещание, но т.к. договоренность уже есть, то мы ждем новое скорректированное предложение. Менеджер поставлен перед фактом, обратная связь отсутствует, если он будет звонить, мы не берем трубку.
Он с высокой вероятностью предоставит условия максимально близкие к тем, какие он может дать.
Последний прием называется поймать на противоречии. Как это работает? Первый шаг: мы менеджера расспрашиваем и все записываем. Наша задача фиксировать, где могут быть явные и ложные противоречия, за счет которых мы его сможем за язык схватить. Как только какая-то нестыковка проявилась, мы говорим несколько минут на отвлеченную тему, чтобы менеджер расслабился, после чего тыкаем его хлюпой в тот факт, который мы для себя заготовили на первом шаге.
Менеджер в этом случае, вынужден начинать оправдываться. Мы раскачали его эмоционально, после чего можно подытожить и сказать: «Давайте, тогда, еще скидку 5% и по рукам». Также, крайне важный момент, после того, как мы своих условий добились, задача сделать самое главное.
Менеджера похвалить и закончить на позитиве, чтобы эту энтропию с человека снять, потому что нам с ним еще работать долгие годы.
В чем заключается специфика переговоров в условиях дефицита? В данном случае поставщик выступает в роли покупателя, а мы в качестве продавца, который транслирует идею, чтобы поставщик поставил свой продукт именно нам, причем по минимальной цене. Как эту стратегию можно реализовать? Первый шаг, прежде, чем ехать на переговоры, необходимо произвести анализ.
Составить SWOT-табличку сильных и слабых сторон, для своей компании и для компании поставщика.
Кстати, мы рекомендуем тренинг управление проектами в Украине и России.
О каких сильных сторонах идет речь? Например, готовность обеспечить регулярность закупок; сейчас сезон, а мы можем закупать в не сезон; профессионализм персонала, и как следствие отсутствие проволочек. Какие могут быть слабые стороны нашей позиции? Это дефицит, когда нам товар больше закупить негде, либо у других поставщиков товар менее качественный, мизерные объемы, невыгодные условия поставки и т.д.
Какие у поставщика могут быть сильные стороны? Возможно на рынке, он единственный такой красавчик. Какие могут быть слабые стороны? Например, медлительное принятие решений; путаница с документами и т.д. Что нам после всего этого необходимо сделать? Наша задача выбрать по три основных сильных стороны и три основных слабых стороны наших и нашего поставщика.
После чего, нам необходимо своими сильными сторонами, давить на его слабые стороны.
Как это звучит? Например, он может сказать: «Мы единственный такой крупный поставщик, у которого вы такие объемы можете закупить». Как это можно нейтрализовать? Можно сказать, «Да, вы крупный поставщик, но это проблема. Потому что в условиях не сезона, у вас не будет столько заказчиков, для которых на складе потребуется держать необходимые объемы товара, как для такого крупного клиента, как мы».
В данном случае, поставщик не смог надавить на наши слабые стороны. Потому, что он хотел сказать, что он единственный такой крупный и что нам деваться некуда, а мы говорим: «нет-нет дорогой, то, что ты крупный – это проблема». И переводим разговор на свои сильные стороны. Потому что в условиях не сезона, такой большой объем товара вы никуда не отгрузите и, если мы не договоримся сейчас, то мы в не сезон вас поддержать не сможем.
Как прятать свои слабые стороны? Один из лучших способов – это уход в сторону. Как он производится? Он начинается со слов: «Сейчас не об этом или позвольте пару слов о другом». Куда мы уводим? Мы переводим на свои сильные стороны, чтобы на них делать акцент. Мы занимаемся нейтрализацией сильных сторон поставщика, чтобы наступать на его слабые стороны.
Наша задача, у поставщика создать ощущение, что именно мы являемся его идеальным заказчиком и что других альтернатив нет.
Как мы можем поддавливать сильными сторонами, если у нашей компании сильных сторон нет? Мы можем рассматривать не сильные стороны компании, а сильные стороны нашей позиции, например, нас, как переговорщика. Первый шаг – это озвучить свою сильную сторону. Второй шаг – сделать на нее мини-презентацию. Каким образом мини-презентация строится? Она состоит из аргумента сильной стороны, выгоды для поставщика и яркого образа.
Что такое яркий образ? Это образное сравнение, пример из жизни или метафора. По сути мы таким способом, даем человеку более широкое понимание того, почему этот критерий, является нашей сильной стороной. Выгода напрямую указывает, какой профит это даст поставщику, а яркий образ позволяет этой конструкции запомниться.
Чтобы это произвело на человека мощное впечатление и зафиксировалось у него в подкорке.
Предположим, что мы хотим надавить своей сильной стороной на то, что мы можем закупать в не сезон. Как в этом случае наш спич будет звучать? Сейчас на рынке дефицит и мы в вашем товаре испытываем потребность, но через пару месяцев, дефицита не будет, вашего товара будет излишек и уже вы ко мне придёте для того, чтобы я у вас закупил. Другие поставщики будут предлагать аналогичный товар, стараться предоставить лучшие условия и тут я уже буду выбирать. Поэтому, вам же выгодней, работать с небольшим количеством заказчиков, являющиеся проверенными закупщиками, которые в трудную минуту вас не подведут. Наша задача сравнить то, что сейчас сила на его стороне, с тем, что может так случиться, что сила будет не на его стороне и поставщик окажется в проблеме.
Таким образом, мы заводим поставщика на свою сильную сторону и на ту выгоду, которую он в потенциале может получить.
Как в закупках выглядят правильные переговоры? Если взять шкалу цены, где существует минимальная и максимальная цена, то минимальная цена – это та цена, которую намерены получить мы, как закупщик. Максимальная цена – это цена, которую желает получить поставщик. Естественно он хочет продать свой товар максимально дорого, а мы хотим закупить по максимально низкой цене.
Как необходимо действовать правильно? Тут речь будет идти о том, что цена со стороны поставщика будет стремиться в сторону увеличения, а с нашей стороны будет реализовываться стратегия – прожимать поставщика на максимальную скидку. Какое в позиционном торге существует ключевое правило?
На сколько бы в процессе переговоров не увеличилась цена, каждое следующее увеличение должно быть меньше в два раза.
Также и время, которое мы тратим на то, чтобы согласиться закупать по более высокой цене, должно также увеличиваться в два раза. Для чего это необходимо? Чтобы у поставщика складывалось ощущение, что нам на более высокую цену соглашаться все труднее.
Но ситуация может развиваться и по другому сценарию, т.е. не мы предлагаем по какой цене мы можем закупить, а поставщик выкатывает нам свои условия. Как в этом случае действовать? Наша задача постоянно наращивать свою аргументацию. Что означает наращивать аргументацию?
Это значит наращивать давление своими сильными сторонами, когда мы приводим аргументы тех сильных сторон, которые мы заготовили, чтобы поставщика поддавливать, тем самым повышая ценность сотрудничества именно с нами.
Наш партнёр http://kpi.nbc.ua/
